A TERRA EM ALERTA

O planeta esquenta e a catástrofe é iminente. Mas existe solução
Ondas de calor inéditas. Furacões avassaladores. Secas intermináveis onde antes havia água em abundância. Enchentes devastadoras. Extinção de milhares de espécies de animais e plantas. Incêndios florestais. Derretimento dos pólos. E toda a sorte de desastres naturais que fogem ao controle humano.
Há décadas, pesquisadores alertavam que o planeta sentiria no futuro o impacto do descuido do homem com o ambiente. Na virada do milênio, os avisos já não eram mais necessários – as catástrofes causadas pelo aquecimento global se tornaram realidades presentes em todos os continentes do mundo. O desafios passaram a ser dois: se adaptar à iminência de novos e mais dramáticos desastres naturais; e buscar soluções para amenizar o impacto do fenômeno.
Em tempos de aquecimento planetário, uma nova entidade internacional tomou as páginas de jornais e revistas de toda a Terra – o Painel Intergovernamental sobre Mudança Climática (IPCC), criado pela ONU para buscar consenso internacional sobre o assunto. Seus aguardados relatórios ganharam destaque por trazer as principais causas do problema, e apontar para possíveis caminhos que podem reverter alguns pontos do quadro.
Em 2007, o painel escreveu e divulgou três textos. No primeiro, de fevereiro, o IPCC responsabilizou a atividade humana pelo aquecimento global – algo que sempre se soube, mas nunca tinha sido confirmado por uma organização deste porte. Advertiu também que, mantido o crescimento atual dos níveis de poluição da atmosfera, a temperatura média do planeta subirá 4 graus até o fim do século. O relatório seguinte, apresentado em abril, tratou do potencial catastrófico do fenômeno e concluiu que ele poderá provocar extinções em massa, elevação dos oceanos e devastação em áreas costeiras.
A surpresa veio no terceiro documento da ONU, divulgado em maio. Em linhas gerais, ele diz o seguinte: se o homem causou o problema, pode também resolvê-lo. E por um preço relativamente modesto – pouco mais de 0,12% do produto interno bruto mundial por ano até 2030. Embora contestado por ambientalistas e ONGs verdes, o número merece atenção.
O 0,12% do PIB mundial seria gasto tanto pelos governos, para financiar o desenvolvimento de tecnologias limpas, como pelos consumidores, que precisariam mudar alguns de seus hábitos. O objetivo final? Reduzir as emissões de gases do efeito estufa, que impede a dissipação do calor e esquenta a atmosfera.
O aquecimento global não será contido apenas com a publicação dos relatórios do IPCC. Nem com sua conclusão de que não sai tão caro reduzir as emissões de gases. Apesar de serem bons pontos de partida para balizar as ações, os documentos não têm o poder de obrigar uma ou outra nação a tomar providências. Para a obtenção de resultados significativos, o esforço de redução da poluição precisa ser global. O fracasso do Tratado de Kioto, ao qual os Estados Unidos, os maiores emissores de CO2 do mundo, não aderiram, ilustra os problemas colocados diante das tentativas de conter o aquecimento global.

Estudo questiona auto-exame de mama

Uma pesquisa internacional questiona a utilidade do auto-exame de mama, alertando que, ao invés de salvar a vida das mulheres, a prática pode prejudicar a saúde delas. Os pesquisadores da Cochrane Collaboration, uma ONG internacional que avalia pesquisas médicas, chegaram a essa conclusão após analisaram os resultados de dois estudos prévios envolvendo uma população de 388.535 mulheres, realizados na Rússia e na China.
Os dois levantamentos dividiram as mulheres em dois grupos. O primeiro recebeu todas as informações sobre como realizar o auto-exame regularmente; o segundo, não.
Entre as 587 mulheres que morreram vítimas de câncer de mama, 292 faziam parte do grupo informado sobre o auto-exame - número muito próximo do das 295 restantes, que não tinham as informações. Isso, na avaliação dos pesquisadores, poderia sugerir que o auto-exame não traz benefícios.
Os autores do estudo vão além. Eles afirmar que a prática faz mal, ao submeter as mulheres a procedimentos médicos desnecessários. Um exemplo: as mulheres que realizavam o auto-exame foram submetidas a 3.406 biópsias, que apontaram resultado benigno, quase o dobro do número entre as mulheres que não faziam o auto-exame.
Peter Gotzsche, um dos co-autores do relatório, afirma que as biópsias são o primeiro passo para os futuros exames invasivos. Segundo o estudo, isso causaria em muitas situações cicatrizes, deformações nos seios e também problemas emocionais.
Uma pesquisa anterior, por exemplo, publicada no Journal of Public Health Medicine, indica que cinco meses após a biópsia com resultado benigno, 61% das mulheres ainda tinham que lidar com sinais de stress e ansiedade, devido ao receio de terem desenvolvido um câncer. O próprio Gotzsche, porém, faz uma ressalva. 'Seria errado, entretanto, concluir que a mulher não precisa estar atenta a todas as mudanças ocorridas em seus seios'.
Outros pesquisadores, porém, contestam as conclusões do estudo. 'O senso comum sugere que é impossível acompanhar a saúde da mulher sem exames', afirma a médica Carolyn Runowicz, do Centro de Saúde da Universidade de Connecticut (EUA). De fato, estudos anteriores mostram que muitas mulheres descobrem alterações nas próprias mamas por meio do auto-exame.
Por ora, a maior parte dos especialistas concorda que é melhor manter o auto-exame. 'Nossa recomendação é que as mulheres que querem fazer a prática sigam em frente, desde que saibam das limitações do exame e que muitas vezes biópsias são necessárias', disse Debbie Saslow, diretora da Sociedade Americana de Câncer.

Fonte: Veja

A Escolaridade dá o tom da Avaliação

Funcionários com índice de escolaridade mais baixos dão às suas empresas índices mais altos de respostas favoráveis, mas apartir do ensino médio completo as opiniões mudam muito.
Pessoas com nível mais baixo de escolaridade tendem a olhar o ambiente de Trabalho com maior benevolência.
Aquelas que não concluiram o ensino Fundamental deram um índice de favorabilidade as aempresas de 80% as que concluíram 78%, as que tem ensino médio completo de 76%. Nos outros níveis os índices se asssemelham pessoas que concluíram o ensino médio deram 72% de respostas favoráveis, exatamente igual as que concluíram a pós – graduação.
O tempo de trabalho na empresa também influencia, os maiores índices de favorabilidade estão nos extremos, nos iniciantes e nos veteranos.
Interessante essa pesquisa, ela completa você encontra no site do Valor econômico,
nós futuros administradores temos que ficar antenado quanto a isso.

Fonte: Valor Econômico

Novo estudo prova que rede social ensina adolescentes a trabalhar em empresas

Os websites de rede social como Fabebook, MySpace, Hi5 e Orkut podem ser a porta de entrada dos adolescentes para o mundo profissional dos adultos. Afinal, ali eles aprendem como usar recursos de tecnologia e, principalmente, como conviver com pessoas de perfil diferente e cuidar de sua imagem pública. De fato, é um treino para trabalhar em qualquer multinacional e fazer uma carreira no exterior.

A conclusão faz parte de um novo estudo que acaba com alguns mitos de que a internet é ruim para jovens. Parte de um projeto de US$ 50 milhões sobre o aprendizado digital, o estudo “Vivendo e Aprendendo com a Nova Mídia” entrevistou mais de 800 adolescentes e seus pais. No total, os pesquisadores gastaram mais de cinco mil horas observando os hábitos dos jovens. Como a maioria dos pais acha que as redes sociais são uma perda de tempo, os adolescentes contaram seus problemas e também como faziam para driblar as restrições e proibições paternas.

Para manter contato com os amigos, os adolescentes fazem a mesma coisa que personagens de séries de TV famosas, como Gossip Girl e 90210 (a versão moderninha de Barrados no Baile): ligam ou mandam mensagens de seu celular.

Em qualquer ambiente de trabalho, o celular é tão importante quanto o computador e maximizar seus recursos geralmente dá uma vantagem ao candidato. Além do mais, no ambiente espinhoso das grandes empresas, trocar mensagens ou usar apenas o celular para assuntos importantes virou norma.

A pesquisa ouviu adolescentes de 13 a 19 anos e mostrou que a maioria está conectado de tal forma que toda vez que recebem um e-mail via Facebook, por exemplo, ficam sabendo do recado pelo celular. Um dos estudantes mencionados na pesquisa liga o computador ao acordar, fala ao telefone, se arruma para ir à escola, troca mensagens no ônibus, mistura trabalho de casa com mais e-mails e só vai desligar mesmo na hora de dormir.

O estudo, iniciado em 2005 e finalizado em agosto deste ano, descreve o uso da nova mídia, mas não mede seus efeitos.

De acordo com um especialista da Universidade da Califórnia, o medo dos pais em relação à rede social que seus filhos criam via internet é resultado de uma interpretação errônea. “A maior parte usa mesmo a rede para se integrar e interagir com seus amigos da escola ou de esportes”, diz a professora Mizuko Ito, chefe do estudo.

A pesquisa mostrou ainda que além de namorar e mandar recados, os adolescentes aprendem a usar melhor as ferramentas de busca e participam de grupos com o mesmo interesse.

“A nova mídia permite aos jovens um grau de autonomia e liberdade que é menos aparente na sala de aula. Os jovens respeitam a autoridade do outros quando estão conectados e geralmente são mais motivados a aprender com seus colegas do que com adultos”.

Fonte: Epóca Negócios

Investimento

Dentre os tipos de fundos com maior representatividade na indústria de fundos, o Curto Prazo - da categoria renda fixa - apresentou a melhor rentabilidade em outubro/2008. O desempenho médio foi de 1,17% no mês (ponderado pelos patrimônios). No ano (período de janeiro a outubro), o fundo Curto Prazo registrou um retorno médio de 10,02%, o que equivale a 99,7% do CDI. Os Fundos Cambiais tiveram uma rentabilidade maior, fechando com uma variação de 10,5%. Na categoria, o tipo Cambial Dólar sem Alavancagem registrou valorização de 13,42%. Este tipo de fundo, porém, tem uma participação muito pequena na indústria. O patrimônio líquido total é de R$ 700 milhões.
CAPTAÇÃO
A indústria de fundos apresentou uma captação líquida negativa de R$ 31,9 bilhões. O valor representa a diferença entre R$ 167 milhões em aplicações e R$ 199 milhões em resgates. A movimentação de recursos representa 2,8% do patrimônio líquido do mercado.As categorias com maior captação foram Fundos de Participações (R$ 500 milhões) e de Ações (R$ 200 milhões). Em contrapartida, a categoria Renda Fixa apresentou captação negativa de R$ 16,3 bilhões.Para mais informações, acesse o Boletim Anbid de Fundos de Investimento

Fonte: www.comoinvestir.com.br

O mundo de Ronald McDonald: s o b r e a m a r c a p u b l i c i t á r i a

O palhaço Ronald McDonald – uma das imagens de marca da
Corporação McDonald’s – é tomado como paradigma para pensarmos
as relações entre mercado, mídia e entretenimento, as
quais tem uma ligação direta com o que estamos conceituando
como “socialidade midiática”. Enquanto uma metáfora ideal de
uma propaganda que parece não querer mais fazer sentido, a
história do palhaço nos permite desvendar os sentidos contidos
em duas das principais práticas do marketing moderno, a propaganda
e a publicidade, revelando-nos como, entre o
nonsense da propaganda contemporânea e uma publicidade
que fundiu realidade e ilusão, há uma relação visceral entre
mídia e publicidade, que estabelece uma nova forma de comunicação,
na qual o sujeito torna-se apenas um meio para fins
que ele sabe quais são, mas, paradoxalmente, age como se não
soubesse. Tal paradoxo é revelador de uma forma de subjetividade
profundamente marcada pela mídia enquanto agente
socializador, na medida em que a atuação da mídia como mediador
da socialidade contemporânea acabou por alterar o nosso
universo perceptivo, saturando o nosso imaginário de uma
forma radicalmente nova. Some-se a isso o fato de que a
“socialidade midiática” implica uma nova forma de representação
do sujeito no registro do “espetáculo”, no sentido de que
“estar na imagem é existir”. Desnecessário dizer o quanto essas
questões precisam ser contempladas pelos estudos contemporâneos
sobre os processos de socialização e o quanto são desafiadoras
para aqueles que atuam no universo da educação.

Isleide Arruda Fontenelle
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

A INFLAÇÃO NO BRASIL

Na década de 1970, o monstro da inflação ganhou forças para atormentar a economia brasileira pelos 20 anos seguintes - período em que o assunto foi capa de VEJA em diversas ocasiões. Os índices elevados de aumentos de preços disseminaram um clima de instabilidade entre todos os segmentos da sociedade. O dragão já havia começado a assombrar o país na década anterior. No início do regime militar, o Brasil vivia um clima de estagnação econômica e aceleração inflacionária. Os militares decidiram implantar o Plano de Ação Econômica do Governo (PAEG), que reduziu a inflação de 91,8% ao ano, em 1964, para 22% ao ano, em 1968, mas não conseguiu alcançar as metas de crescimento programadas.
Os índices começaram a se estabilizar, sobretudo no governo do general Garrastazu Médici, com o chamado "milagre econômico". Entre 1969 e 1973, a economia brasileira registrou taxas de crescimento que variavam entre 7% e 13% ao ano. A herança econômica mais valiosa do ciclo dos generais talvez seja a lembrança permanente de que a conjunção de crescimento acelerado com inflação sob controle é tão rara que recebe o nome de milagre.
O suposto milagre, no entanto, foi efêmero. O crescimento econômico começa a declinar a partir de 1973. No final da década de 1970, a inflação chega a 94,7% ao ano. As indústrias não conseguem planejar investimentos, as pessoas perdem poder aquisitivo. Às autoridades econômicas, só restava pedir tempo, uma vez que boa parte de seu repertório já havia sido utilizada. Depois de uma relativa trégua, VEJA alertou em março de 1983: o monstro voltava a atacar com força total. A inflação mensal chegou à marca de dois dígitos pela primeira vez desde 1964. Naquele ano, o índice de inflação anual chegou a 211%. A economia brasileira foi atirada em uma espiral descendente. Na tentativa de derrotar o dragão, as autoridades lançavam mão de toda a sorte de medidas econômicas.
De 1980 a 1993, o Brasil teve quatro moedas, cinco congelamentos de preços, nove planos de estabilização, onze índices para medir a inflação, 16 políticas salariais diferentes, 21 propostas de pagamento da dívida externa e 54 mudanças na política de preços. Em 1986, durante o governo de José Sarney, foi lançado o Plano Cruzado, que tirou três zeros da moeda corrente até então, o cruzeiro, e deu-lhe o nome de cruzado. Além disso, houve o congelamento de preços e salários e estabelecido o gatilho salarial - os redimentos eram disparados cada vez que a inflação atingia 20%.
A medida garantiu um certo fôlego ao consumidor (1986 fechou com inflação de 76%), mas não durou muito. No ano seguinte, a taxa praticamente quintuplicou. Presidentes e ministros da Fazenda não pararam de lançar novos planos desde então. Vieram o Plano Bresser, de 1987, e o Plano Verão, de 1989, que cortou mais três zeros da moeda e transformou o cruzado em cruzado novo. Mais uma vez os esforços não adiantaram. Em 1989, o reajuste da gasolina foi de 614% no ano e a inflação acumulada ultrapassou de longe a barreira dos quatro dígitos: 1.782,8%.
"O mais ambicioso e drástico plano econômico para vencer a inflação". Foi assim que VEJA definiu o famoso plano Collor I, lançado em 1990 pelo presidente Fernando Collor de Mello. A medida alterou mais uma vez a moeda (que voltou a ser chamada cruzeiro) e ordenou o confisco dos valores superiores a 50 cruzeiros em cadernetas de poupança e contas correntes de todos os brasileiros por 18 meses. O então presidente ainda lançou o Collor II, tão infrutífero quanto o primeiro.
Após o impeachment de Collor, os índices de inflação beiraram o absurdo. Em 1993, já sob a gestão de Itamar Franco, a marca chegou a atingir 2.708% ao ano. Em 1994, foi lançado o que VEJA classificou como um plano econômico "mais elogiado que as pernas de Claudia Raia". A estratégia traçada pelo ministro da Fazenda e futuro presidente Fernando Henrique Cardoso mostrou-se eficaz.
Foi criada a Unidade Real de Valor, URV, um indexador atrelado ao dólar que logo trocou de nome e tornou-se uma nova moeda, o real. A decisão suspendeu a ciranda da moeda no país: o real extinguiu o cruzeiro real, que tinha substituído o cruzeiro um ano antes, tornou-se uma moeda estável e forte. A economia começou a se recompor. O monstro, porém, nunca deixou de rondar o bolso dos brasileiros. O ano de 2007 terminou com 4,46% de inflação acumulada, a primeira alta anual desde 2002. O ambiente de normalidade monetária costuma ser abalado por crises, a exemplo da hipotecária americana, e altas nos preços de commodities, como o petróleo - o que invariavelmente ameaça despertar o dragão.

Revista Veja

Os quatro erros mais comuns

CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDER
Erro mais significativo -e que induz uma série de outros- é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.

FOCO ESTREITO DEMAIS
Mesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.

MENSAGENS CONTRADITÓRIAS
Líderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar -e muito- o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE
Alguns líderes trabalham com a crença -errônea- de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.

Fonte: Revista HSM

Disciplina e crescimento

Um dos mais influentes consultores de negócios no mundo e autor de best-sellers com mais de cinco milhões de cópias vendidas, Jim Collins explicou à audiência da ExpoManagement 2008 por que algumas empresas e executivos se superam e outros não.

”O bom é o inimigo mortal do excelente”, afirma Collins ao explicar o que diferencia uma empresa que atinge o topo das demais.

“Vitória e derrota são auto-infligidos”, explica. O especialista defende que as circunstâncias externas, mesmo as turbulências econômicas, não definem a queda de uma companhia, pois o processo de declínio já estava instalado, como uma doença corporativa.

“Ir longe demais é o que leva os grandes para baixo”, afirma Collins. A busca indisciplinada pelo mais está na gênese da futura queda. Mas como se sabe que se está dando um passo maior que a perna? Vale o princípio de David Packard, fundador da HP: “se permitir que o crescimento seja maior que sua capacidade de recrutar as pessoas corretas para aproveitá-lo, você vai cair”.

Os estudos de Jim Collins indicam que disciplina é fundamental para que uma empresa dê o salto para a excelência. “Grandeza se acumula. Mas só conseguimos construí-la aos poucos”, pondera. Segundo seus estudos, na maioria das companhias vencedoras, o sucesso demorou 20 anos para surgir. O consultor cita o caso da maior rede de varejo do mundo, a Wal-Mart, que nos sete primeiros anos de existência tinha apenas duas lojas. “O vôo para atingir o nível excelente tem de ser metódico, disciplinado, ano a ano.”

Em sua avaliação, os grandes administradores são, em primeiro lugar, humildes, ou seja, vêem a companhia antes da própria biografia. E são aqueles que compreendem que em primeiro lugar vem o “quem” e, depois, o “que”. “Quem construiu grandes empresas se concentrou em conseguir as pessoas certas, aquelas que tinham capacidade e talento para agregar à equipe”, diz.
Para saber que tipo de empreendimento você está dirigindo, Collins propõe uma pergunta: “Quantos assentos em seu ônibus estão sendo ocupados pelas pessoas certas?”.

Fonte: Revista HSM

Para Empreendedores

Entrevista
04/11/2008
Entrevista: Lucas Santos Sales, da Brasil Júnior

O estudante de Economia da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) Lucas Santos Sales é presidente da Brasil Júnior. Ele está à frente de uma das atividades mais empolgantes programadas para a Semana Global do Empreendedorismo, o Desafio dos 5 reais. É um jogo para estudantes com faro empreendedor. Os participantes recebem cinco reais no início da disputa. Vence quem arrecadar mais dinheiro em 7 dias.
Nesta entrevista, Sales fala sobre evento, que vai acontecer em setes estados e no Distrito Federal, e diz como está o movimento das empresas juniores no Brasil.
Como funciona o Desafio dos 5 reais?
Lucas Santos Sales - Criamos um evento simples que pudesse ser aplicado em todo o país. Os concorrentes terão 5 reais para fazer esse valor se multiplicar no prazo de uma semana. O desafio ocorrerá em dezesseis cidades de 8 estados. A idéia é fazer com que as pessoas se virem para transformar esses 5 reais em mais dinheiro. Vemos o desafio como modo de incentivar o empreendedorismo e uma maneira diferente de envolver os universitários dentro da Semana Global do Empreendedorismo. O evento é inédito, o primeiro do tipo de que temos notícia.
Como o estudante pode participar do evento?
Sales - O estudante se inscreve em uma das cidades participantes do evento, nos estados Paraná, Minas Gerais, São Paulo, Santa Catarina, Bahia, Ceará e Espírito Santo e no Distrito Federal. A partir do momento em que se inscreve, o participante terá uma semana para fazer com que os 5 reais se multipliquem por meio de alguma atividade. Deverão ser entregues relatórios periódicos para a organização do evento e há um conjunto de regras que os participantes deverão seguir para demonstrar a licitude da multiplicação do valor. No final, são declarados os vencedores estaduais, cujo critério é puramente quantitativo, ou seja, ganha aquele que conseguir arrecadar mais dinheiro. Esses resultados são avaliados para definir o vencedor nacional pela óptica do empreendedorismo.
Qual a importância de participar da Semana Global de Empreendedorismo para a Brasil Junior? Sales - É uma oportunidade única. Acreditamos que o movimento das empresas juniores é a melhor opção ligada ao empreendedorismo e à educação em negócios para os universitários. Creio fortemente em que uma sociedade mais empreendedora é possível. Para nós, desde o início, a Semana foi algo muito alinhado com os nossos objetivos. Contribuir com esse movimento é extremamente importante porque acreditamos em uma sociedade mais empreendedora, que gere mais resultados. Esperamos que a educação para os negócios seja algo que aconteça nas escolas, nas faculdades e na nossa sociedade.
Como está o movimento das empresas juniores no Brasil?
Sales - O movimento das empresas juniores passa por um momento ímpar. Temos conseguido superar alguns desafios, ligados ao relacionamento com as instituições de ensino superior, a fim de tornar as empresas juniores mais voltadas para os negócios, para que os estudantes possam aprender cada vez mais sobre o assunto. Temos hoje quase 1000 empresas juniores espalhadas pelo país, sendo 120 ligadas à Brasil Júnior. O momento, portanto, é de buscar expansão e alcançar objetivos, alguns já em realização. Primeiramente, a estruturação interna da nossa instituição e estabelecimento de parcerias para gerar sustentabilidade, como as que temos com a Bain & Company, a Odebrecht, a MBA Empresarial e a Endeavor. Buscamos ainda regulamentar as empresas juniores, com um trabalho de avaliação sobre quais delas possuem critérios de qualidade para oferecer seus serviços. O momento atual é de estruturação, de trabalhar internamente as empresas, para começar, em 2010, um conceito de expansão da empresa júnior para a sociedade.
Fonte: Instituto Empreender Endeavor

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O desafio de lidar com experiências em projetos de TI

Quem trabalha com prestação de serviços sabe quanto é difícil corresponder às expectativas dos clientes. Por outro lado, quem contrata serviços sabe quanto é duro ter suas expectativas compreendidas e atendidas. Se falarmos em expectativas, adentramos a esfera das relações humanas. Quando o assunto são projetos na área de Tecnologia da Informação (TI), a questão do relacionamento é mais delicada que na maioria dos serviços: os investimentos são altos, os contratantes desconhecem as nuances técnicas do trabalho e os usuários dos serviços são diversos e diversificados. Tudo isso somado e mal gerido pode levar um projeto ao fracasso.A fim de estudar esse ambiente, a Dynamic Markets e a Tata Consultancy Services realizaram uma pesquisa com 800 executivos de oito países: Estados Unidos, Reino Unido, França, Alemanha, Índia, Japão, Singapura e Suécia. O levantamento mostrou que um em cada três projetos de TI não atinge as expectativas dos contratantes. Além disso, o estudo aponta que 43% dos gestores de TI dizem que os demais gestores de suas organizações vêem os problemas nos projetos como um mal necessário.Gerando e gerindo expectativas – Muitas expectativas são germinadas nos clientes por meio de ações de marketing e de vendas. Se o cliente perceber uma lacuna negativa entre as promessas de vendas e o que lhe é entregue, a frustração virá. Ana Carla Ferreira, uma brasileira que atua na Espanha como analista de suporte da empresa SSA Global España y Portugal, afirma que tal situação não é incomum. Acrescenta, porém, outro fator gerador de expectativas: a comparação com um sistema que já exista na empresa. “Os contratantes esperam que o novo sistema seja bem melhor do que o atual, mas nem sempre isso ocorre. Para evitar tal frustração, a análise cuidadosa de ambos os produtos deve ser feita. Sobre o sistema proposto, pode-se pedir referências dos clientes que o contratam”, explica Ana Carla.Para evitar frustrações, é recomendável que se registre o que é combinado durante a venda. À parte do que é a praxe de qualquer contrato –objeto, preço e prazo, especialistas recomendam que seja elaborado um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou Service Level Agreement –SLA), que contemple as expectativas do cliente e do prestador de serviços, bem como meios de medir o serviço que é entregue.Combinar é preciso. Planejar também – Oswaldo Alves, sócio responsável pela FREGEL Corretora de Seguros, tem larga experiência em contratação de projetos. Para ele, o principal no desenvolvimento de um projeto de TI é a definição correta do que se espera ao final dele. Ele conta que já se sentiu frustrado com projetos do qual fez parte, quando ainda era executivo: “Quando eu trabalhava para uma multinacional, tive oportunidade de acompanhar um projeto, voltado a controlar vendas, que nunca terminou, porque surgiam infindáveis necessidades durante o seu desenvolvimento”. Para Alves, planejamento adequado e simulações do sistema são cruciais ao sucesso da empreitada.

Ao comparar o ambiente espanhol com o brasileiro, Ana Carla considera que o comportamento dos clientes e dos fornecedores é muito similar. A especialista considera que a falta de planejamento, principalmente em relação ao prazo de entrega, é freqüente. A pesquisa realizada pela Dynamic Markets e pela Tata Consultancy Services confirma a constatação de Ana Carla: 62% dos entrevistados apontaram a entrega fora do prazo como um problema que enfrentam com a área de TI. Além disso, 49% citaram problemas no orçamento, 47% citaram a manutenção e os custos acima da expectativa e 25% disseram que os usuários relutam em adotar os novos sistemas.Vendendo o projeto em todos os níveis – A respeito dessa relutância, um dos motivos apontados por Ana Carla é a falta de participação dos usuários no planejamento do projeto: “Deveria ser feito um trabalho de incentivo, no qual os futuros usuários fossem ouvidos e se sentissem parte do projeto”. Ela também aponta que o treinamento precário dado aos usuários, que começam a utilizar os sistemas sem saber o que estão fazendo, leva à desmotivação. Gera, também, uma alta demanda sobre o pessoal de suporte, onerando e desgastando contratante e contratado.Alves tem um conselho que pode ser útil para estimular a aceitação dos novos sistemas, além de contribuir para o bom relacionamento: “Recomendo que não se inicie um projeto de TI sem que seja designado um usuário muito experiente, para ficar disponível em tempo integral para atender e acompanhar o profissional de desenvolvimento”.

Alexandra Delfino Sousa
Diretora da Palavra Mestra
HSM

O caminho não escolhido

Num bosque amarelo, dois caminhosDivergiam - e diante da escolhaDemoradamente olhei, sozinho;Um que eu via melhor que o do vizinhoE se perdia em curvas em folhas;Mas fui pelo outro, pois se estendeuTambém mais ao meu gostoNos vegetais, no que ofereceu;Seria o mesmo, imaginei eu,Se preferisse o caminho oposto,Pois na manhã cada qual dormiaSobre folhas nunca palmilhadas.- Fique o primeiro para outro dia!Mas sei bem que estrada puxa estradaE pressenti que não voltaria...Vou sempre chorar o que ocorreuNos dois caminhos, tristeza imensa;Ah, divergiam num bosque e euQuis o que mais raro pareceu- E isto fez toda a diferença...

Geração Y

'' Olhe, diga o que eu tenho que fazer
e não queira saber como vou fazer,
respeite minha vida e me informe
quanto eu vou ganhar''

HSM setembro 2008